در این قسمت از پادکست درآمد قابل پیش‌بینی، کالین استوارت دوباره با سام ایتزن، بنیانگذار اسنپ‌بار، این بار درباره نوع سفر بنیانگذار که به ندرت در یک خط مستقیم رخ می‌دهد، صحبت کرد.
SnapBar از یک مدل کسب و کار واضح به مدل دیگر تبدیل نشد. از غرفه‌های عکاسی فیزیکی به یک کسب‌وکار هدایای شرکتی در دوران همه‌گیری به تجربیات مجازی و سپس به پلتفرم نرم‌افزاری که شرکت امروزی می‌سازد، تبدیل شد. در طول مسیر، گفتگو به بقا، تقاضای مشتری، زمان‌بندی، غریزه بنیانگذار و این واقعیت ناراحت‌کننده که اکثر محورها تنها زمانی معنا می‌یابند که از آنها عبور کرده باشید، صحبت می‌کند.
این یک داستان آشنا برای بسیاری از بنیانگذاران است: بازار تغییر می کند، طرح اولیه شروع به شکست می کند، و نسخه بعدی کسب و کار باید در پرواز اختراع شود.
وقتی کسب و کار از بین می رود، شغل موسس تغییر می کند
Pivot معمولاً قبل از اینکه بنیانگذار احساس کند برای آن آماده است شروع می شود.
نه زمانی که بازار یک فرصت جدید و تمیز ارائه می دهد. نه زمانی که استراتژی واضح است. زمانی شروع می‌شود که کسب‌وکار فعلی دیگر مانند گذشته رفتار نمی‌کند و بنیانگذار باید قبل از اینکه اطلاعات کافی برای اطمینان در مورد هر یک از آنها داشته باشد تصمیم بگیرد.
این موضوع پیوت ها را دشوار می کند. آنها به ندرت اعمال ناب اختراع مجدد هستند. اغلب آنها مجموعه ای از انتخاب های ناخوشایند هستند که تحت فشار انجام می شوند و هر کدام شفافیت بیشتری نسبت به قبلی دارند.
بقا مقدم بر استراتژی است
وقتی اسنپ بار تجارت رویدادهای خود را از دست داد، به تدریج آن را از دست نداد، بلکه به سرعت آن را از دست داد. این مهم است زیرا اولویت موسس را تغییر می دهد.
در چنین زمانی، سوال این نیست که “فصل استراتژیک بعدی ما چیست؟” سوال این است “چگونه این شرکت را زنده نگه داریم؟”
این تفاوت همه چیز است.
به همین دلیل است که تصمیمات برای بقا اغلب از حاشیه غیر جذاب به نظر می رسند.
- شما از پول نقد محافظت می کنید.
- شما رابطه را حفظ می کنید.
تماس‌های موقتی برقرار می‌کنید که دوراندیشانه به نظر نمی‌رسند، اما تا زمانی که متوجه شوید که چه اتفاقی می‌افتد، کسب‌وکار را از فروپاشی جلوگیری می‌کنید. به همین دلیل است که عمل با حسن نیت ممکن است مهمتر از آن چیزی باشد که در حال حاضر به نظر می رسد.
اسنپ بار در صورت تمایل به مردم پولشان را پس می دهد. در آن زمان، این احتمالاً یک امتیاز دردناک به نظر می رسید، اما بعداً به حفظ اعتماد با همان نوع مشتریانی که شرکت دوباره در قالبی متفاوت به آنها خدمت می کرد، کمک کرد.
بنیانگذاران تمایل دارند استراتژی را به عنوان یک شغل درجه یک در نظر بگیرند. در یک بحران، بقا یک استراتژی است.
اجرای سریع تحت فشار
وقتی فشار زیاد باشد، سرعت به شکلی از حل مسئله تبدیل می‌شود، زیرا انتظار طولانی می‌تواند به نوع خود اشتباه تبدیل شود.
بنیانگذاران نمی توانند همیشه با عدم قطعیت بنشینند تا زمانی که یک پاسخ کامل ظاهر شود. گاهی اوقات آنها مجبورند فقط برای ایجاد یک محیط یادگیری حرکت کنند.
اینجا دقیقاً همین اتفاق افتاد.
سم در مواجهه با جریان درآمدی در حال فروپاشی، عملکردی اجباری به خود داد: او تا زمانی که 50 ایده را که شرکت می توانست هدف قرار دهد ننوشته به رختخواب برنمی گشت. بیشتر آنها بد بودند، موضوع این نبود، هدف این بود که از خود بیخود شوند.
- سپس تیم شروع به کوچک کردن لیست کرد.
- سپس جهتی را انتخاب کردند.
- سپس راه اندازی کردند.
و نه یک ربع طول کشید، نه یک چرخه برنامه ریزی طولانی، در واقع حدود هشت روز طول کشید. این نوع سرعت ناشی از پذیرش این نکته است که نسخه اول ممکن است خشن، ناقص و موقت باشد، اما همچنان ضروری است.
بنیانگذاران اغلب به اجرا به عنوان آخرین مرحله وضوح فکر می کنند. در یک محور، اجرا نحوه ایجاد وضوح است.
محور اول فقط می تواند یک پل باشد
یکی از ساده ترین اشتباهاتی که می توانید در حین پیوت مرتکب شوید این است که فرض کنید اولین چیز جدید باید به آینده شرکت تبدیل شود. گاهی اوقات اینطور نیست، اغلب اوقات نباید.
اولین حرکت بزرگ اسنپ‌بار Keep Your City Smiling بود، یک کسب‌وکار هدایای شرکتی که بر اساس محصولات کسب‌وکارهای کوچک محلی ساخته شده بود، و به اندازه‌ای خوب عمل کرد که تقریباً 1 میلیون دلار در 10 ماه به دست آورد.
- این یک مشکل واقعی را حل کرد.
- این به شرکت های بزرگ چیزی قابل تأمل برای ارسال به کارمندان از راه دور داد.
- این به تامین کنندگان کوچکی که له شده بودند کمک کرد.
اما:
- حاشیه ها کمتر بود.
- مدل عملیاتی سنگین تر بود.
این به شرکت کمک کرد تا بقای خود را حفظ کند، اما این همان تجارتی نبود که SnapBar برای کار برای آن ساخته شده بود. و بالاخره مشخص شد.
این یک درس مهم برای بنیانگذار است.
یک کسب و کار پل زدن نیازی به تبدیل شدن به یک کسب و کار برای همیشه نیست تا یک تصمیم خوب باشد. ارزش آن این نیست که آینده را کاملاً تعیین می کند. ارزش آن در ایجاد زمان، درآمد و فضای تنفس کافی برای فرصت واقعی بعدی است.
بسیاری از مراکز به اشتباه درک می شوند زیرا بنیانگذاران آنها را بر اساس دوام و نه عملکرد قضاوت می کنند.
تقاضای مشتری می تواند به محور واقعی اشاره کند
در حالی که تجارت هدیه باعث حرکت شرکت می شد، موضوع دیگری به موازات آن در حال شکل گیری بود.
مشتری یک سوال ساده پرسید: “آیا یک غرفه عکس آنلاین کار می کند؟” اول جواب منفی بود، بعد شاید شد، بعد نمونه اولیه شد، بعد فروش شد، بعد کشش شد.
این دنباله اهمیت دارد زیرا نشان می‌دهد که چند وقت یک‌بار موضوع واقعی آغاز می‌شود، نه با رویای یک بنیانگذار که یک دسته کاملاً جدید را در انزوا تصور می‌کند، بلکه با جدی گرفتن مشکل مشتری به اندازه کافی برای ایجاد حول آن.
در زمانی که رویدادهای مجازی در حال تبدیل شدن به استاندارد بودند، SnapBar چیزی را داشت که بازار واقعاً می‌خواست. مشتریان قدیمی برگشتند و مشتریان جدید شرکت را پیدا کردند زیرا به اندازه کافی زود حرکت کرده بود تا دسته بندی را تعریف کند. محصول از تقاضای مشتریان ظاهر شد و با اجرای سریع روبرو شد.
یک بحران می تواند نسخه مقیاس پذیرتر کسب و کار را نشان دهد
عمیق ترین تغییر این بود که شرکت در نهایت متوجه شد که اصلا چیزی را فقط برای رویدادهای مجازی ایجاد نکرده است. این نرم‌افزار غرفه عکس مبتنی بر مرورگر داشت که می‌توانست در هر جایی که دوربین و اتصال به اینترنت وجود داشته باشد اجرا شود.
کسب و کار را دوباره چارچوب می دهد.
- تلفن کار می کند.
- لپ تاپ کار میکنه
- تبلت کار می کند
فعال‌سازی استادیوم در جایی که افراد دیگر مجبور نیستند برای یافتن غرفه در محوطه راه بروند، متفاوت عمل می‌کند. زمانی که دستگاه از قبل در جیب کاربر باشد، تجربه محتوای برند تغییر می‌کند.
سپس راه حل چیزی بزرگتر می شود.
بحران، SnapBar را مجبور کرد تا خود را تطبیق دهد و این فرض را که کسب‌وکار را محدود می‌کرد حذف کرد: این که تجربه به سخت‌افزار خاصی نیاز دارد. هنگامی که این فرض شکسته شد، نسخه مقیاس پذیرتر از شرکت قابل مشاهده شد.
بنیانگذاران باید در حین پیوت به این نکته توجه کنند: نه فقط آنچه امروز کسب و کار را زنده نگه می دارد، بلکه آنچه را که راه حل اضطراری نشان می دهد که چگونه ارزش را می توان به طور گسترده تری فردا ارائه کرد.
نتیجه گیری
هر مرکز اصلی در تجارت اتفاق نمی افتد، گاهی اوقات در رابطه موسس با کسب و کار اتفاق می افتد.
با گذشت زمان، جاه طلبی می تواند شکل خود را تغییر دهد و چیزی که به عنوان انگیزه ای برای رشد سریع تر، انجام کارهای بیشتر و ادامه دادن فشار شروع می شود می تواند به چیزی اساسی تر تبدیل شود: درک واضح تر از اینکه چه نوع کاری واقعاً انرژی زا است، چه نوع شرکتی ارزش ساختن دارد، و چه احساسی باید با موفقیت به محض رسیدن به آنجا باشد.
هنگامی که یک بنیانگذار در مورد آنچه که می خواهد و چگونه می خواهد بسازد صادقانه تر می شود، معمولاً کسب و کار نیز واضح تر می شود.
زمانی برای خواندن نیست؟
