من وسوسه شدم که این “شاخص ها ، شاخص ها ، در همه جا ، اما نه یک راه حل در چشم” ، به عنوان وارونگی از خط Coleridge از خط مارینر باستان.
بیایید در داده ها غرق شویم. ما در دنیایی زندگی می کنیم که ابزارها ، از جمله هوش مصنوعی ، می توانند تجزیه و تحلیل بی پایان و ایده داده ها را ارائه دهند. ما شاخص های بی پایان را ایجاد می کنیم که به ما در پیگیری روند و کارآیی کمک می کند. ما شاخص های بی پایان و گاه متناقض از مردم خود را اعمال می کنیم ، بیشتر از همه آنها را قانع کننده و گیج کننده می کنیم.
ما روی اعداد – یا بدتر از شاخص ها زندگی می کنیم – فکر می کنیم که آنها پاسخ همه مشکلات و چالش های ما هستند.
اما آنها نیستند!
در بهترین حالت ، آنها به ما در شناسایی مشکلات ، چالش ها ، فرصت ها کمک می کنند. آنها می توانند به ما نشان دهند که چیزی خاموش است. اما آنها هرگز به ما نمی گویند که چرا چیزی اتفاق می افتد یا او در مورد آن چه می کند.
در حداقل حالت و عادی تر رفتار را تحریف می کنند. به جای تمرکز روی کارهایی که باید انجام شود ، ما در حال انتقال به کارهایی هستیم که شاخص ها را برآورده می کند. فعالیت کمتر متمرکز می شود. ما به جای در نظر گرفتن فعالیتهایی که منجر به نتایج می شوند ، خودشان روی فعالیت ها تمرکز می کنیم. تعداد جلسات به هدف تبدیل می شود ، اما آنچه در این جلسات حاصل می شود از بین می رود. جلسات بیشتر بهتر است وقتی جلسات کمتر می توانند تأثیر بیشتری داشته باشند.
من با شخصی که با این مشکل سر و کار دارد ، تحت تأثیر قرار گرفتم: “چگونه می دانید مربیگری شما کار می کند؟” این یک سوال مهم است – یکی از مدیران بسیار معدود در واقع فکر می کنند. مشکل این است که این فرد 21 شاخص را برای اثبات اینکه مربیگری شما تأثیر دارد ارائه داده است. من بیشتر کار مربیگری و رهبران همکار را گذراندم. من بیشتر آن را صرف آموزش رهبران کردم که چگونه می توانند با تأثیر بیشتر آموزش دهند. من حتی کمی در مورد آن نوشتم. اما من نمی توانم 21 شاخص را تصور کنم که آیا مربیگری شما تأثیر دارد یا خیر. اما من می توانم تصور کنم که چگونه تمایل ما برای دستیابی به این اهداف در واقع ما را از این امر منحرف می کند که چرا مربیگری مهمترین استفاده از زمان ما است.
و سپس من به تجمع این 21 شاخص در بالای سایر مدیران عملکرد فکر می کنم ، شاخص هایی را که مدیران آنها برای ردیابی آنها استفاده می کنند ، ردیابی می کنند.
بنابراین ما با شاخص ها بیش از حد بار و بیش از حد بارگذاری شده ایم. و سوال اصلی این است که آنها تمایل دارند ما را از درک آنچه واقعاً اتفاق می افتد منحرف کنند و به این مشکلات برطرف شوند. یا احتمالاً ، آنها از غواصی عذرخواهی می کنند و واقعاً مشکلات را حل می کنند. ما روی نشانگر تمرکز می کنیم ، نه مشکل – بسیار دشوارتر است.
“شاخص ها ردیاب دود هستند ، نه آتش نشانی آتش.” (با تشکر از شما chatgpt.)
کار ما این است که به حداکثر رساندن ارائه همه افراد در سازمان ، از جمله عملکرد خودمان. این برای اطمینان از این است که ما تمام تلاش خود را برای دستیابی به اهداف/نتایج مورد انتظار ما انجام می دهیم.
شاخص ها و اهداف مرتبط به ما کمک می کند تا درک کنیم که در کجا می توانیم از هدف خارج شویم ، جایی که ما به آنچه امیدواریم به آن دست یابیم دست یابیم. آنها زنگ خطر هستند که به شما می گویند چیزی اتفاق نمی افتد.
خوب استفاده شده ، شاخص ها باید باعث بحث شوند. ما باید با افرادی که کار را انجام می دهند ، صحبت کنیم تا به آنچه نتیجه می دهد ، شیرجه بزنیم تا آنچه را که باید تغییر دهیم برای دستیابی به اهدافی که به طور مؤثرتری به دست آورده ایم ، کشف کنیم.
مشکل دیگر این است که یک متریک به ندرت کل تصویر را از آنچه واقعاً اتفاق می افتد ارائه می دهد. متریک فعالیت تک این فعالیت را دنبال می کند ، شاید تعدادی از تماس های خروجی در روز. به خودی خود ، توضیح نمی دهد که چرا شما قادر به ساخت یک خط لوله سالم نیستید. با توجه به مجموعه ای از شاخص های مرتبط ، ایده بهتری به شما می دهد ، پس از آن به شما کمک می کند تا خود را در تشخیص مشترک غوطه ور کنید و مشکلات مربوط به افرادی را که کار را انجام می دهند حل کنید.
یک شاخص می تواند خوب باشد ، اما اغلب می تواند به تمرکز اشتباه منجر شود. به عنوان مثال ، با ضربه زدن به “تعداد جلسات” ، هرگز باعث نمی شود که شما بپرسید ، “اگر بتوانیم در جلسات کمتری کارها را انجام دهیم ، چه می شود؟” من قبلاً این داستان را گفته ام. ما یک چرخه خرید و فروش نسبتاً طولانی داریم. سالها پیش ، تقریباً 22 “جلسه” برای ما طول کشید. اگر ما روی تعدادی از اهداف جلسات متمرکز شده بودیم ، هرگز آن را تغییر نمی دادیم. ما می بینیم که چند چرخه جلسات دیگر را می توانیم شروع کنیم؟ در عوض ، ما هدف کاهش تعداد جلسات را برای بسته شدن تعیین می کنیم. ما آن را به تقریباً 9 کاهش دادیم. بیشتر از آنکه بهره وری خود را دو برابر کنیم ، پتانسیل ما را برای درآمد دو برابر کردیم. مهمتر از همه ، ما از زمان و زمان چشم اندازهای خود بسیار کارآمدتر -سطح اعتماد به نفس و سود بسیار بالاتر استفاده کردیم. متریک جلسات هرگز باعث نمی شود که این سؤال را از خود بپرسیم.
سرانجام ، عاملی برای اضافه بار و خستگی متریک/kpi وجود دارد. ما تیم ها و خودمان را با شاخص های زیادی سیل می کنیم ، ما فقط نمی دانیم کجا باید تمرکز کنیم ، مهمترین چیز. در نتیجه ، تمام شاخص ها از معنا یا تأثیر خود متوقف می شوند.
ما چه می کنیم؟
- چند شاخص مهم را که گزارش شده است پیدا کنید. آنها می توانند برای بخش های مختلف سازمان ، نقش های مختلف متفاوت باشند ، اما تعداد کمی مهم را پیدا می کنند که برای هر یک بسیار مهم هستند. از نظر عملی ، من نمی توانم تصور کنم که برای بیشتر نقش ها برای فروش و GTM بیش از 5 مورد نیاز داشته باشم.
- اطمینان حاصل کنید که شاخص های شما روی نتایج متمرکز شده اند. ما به کارهایی که باید انجام شود علاقه نداریم (برخی هشدارها در مورد این کار) ، اما ما علاقه مند به کار هستیم تا به نتیجه مطلوب منجر شود.
- هیچ شاخصی برای همیشه نیست. شاخص هایی که امروز برای شما مهم هستند ممکن است فردا از اهمیت کمتری برخوردار باشند – زیرا ما مشکلات و چالش های مختلفی داریم.
- هرگز بدون از بین بردن دو مورد دیگر ، یک شاخص اضافه نکنید.
مشکل واقعی ، که اساس 1-4 است ، این نیست که چه شاخص هایی را باید دنبال کنیم؟ این همان مشکلاتی است که سعی در حل آن داریم و چگونه می فهمیم که آنها را حل می کنیم؟
در مورد 21 شاخص موفقیت مربیگری. من هرگز بیش از 4 نفر استفاده نکرده ام و یک زن و شوهر هیچ ارتباطی با مربیگری ندارند ، اما آنها به من کمک می کنند تا درک کنم که آیا مربیگری منجر به نتایج لازم می شود.
بعد از کلمات: در اینجا یک بحث استثنایی دیگر که توسط هوش مصنوعی ایجاد شده است. لذت بردن!
