زمانی که مشکلات عملکرد واضح نیستند – هنوز!

پیشگفتار: این خیلی طولانی‌تر از پست‌های معمول من است، اما موضوع بسیار مهمی است – و موفقیت معمولاً آن را پنهان می‌کند.

من اخیراً با یک مدیر عامل صحبت کردم. شرکت او در حال اجرای این طرح بود. حفظ مشتری قوی بود. تیم متعهد به نظر می رسید. با هر معیاری که مهم است، همه چیز کار می کند.

“پس مشکل چیست؟” من پرسیدم.

او مکث کرد. “دقیقا نمی‌دانم. فقط احساس می‌کنم که چیزهای زیادی روی میز می‌گذاریم. اما نمی‌توانم آن را ثابت کنم. و وقتی آن را مطرح می‌کنم، مردم به من نگاه می‌کنند که من دیوانه هستم. ما اعدادمان را می‌سازیم.”

این سخت ترین نوع مشکل عملکرد است. هیچ چیز، حداقل در ظاهر، آشکار نیست. بدون آتش سوزی! هیچ مربی آشکاری وجود ندارد که عملکرد ضعیفی داشته باشد. هیچ معیاری وجود ندارد که برای جلب توجه فریاد بزند. فقط یک احساس آزار دهنده است که تیم می تواند کارهای بیشتری انجام دهد، باید کارهای بیشتری انجام دهد. اما چیز مشخصی برای اشاره نیست.

بسیاری از رهبرانی که من با آنها کار می کنم این را در مقطعی احساس کرده اند. آنها فکر می کنند چیزهای بیشتری برای آن وجود دارد اما نمی توانند کاملاً انگشت خود را روی آن بگذارند. اما این یک احساس ناراحتی است.

اگرچه آنها هرگز آن را اینگونه بیان نمی کنند، اما سؤالی که واقعاً می پرسند این است: “اگر بتوانیم به حد متوسط ​​برسیم چه؟”

دو دینامیک این کاهش را ایجاد می کند. هر دو دقیقاً به این دلیل خطرناک هستند که آلارم را ایجاد نمی کنند.

اولین نقطه کور: موفقیت عملکرد ضعیف را می پوشاند

دستیابی به اهدافتان به این معنی نیست که عملکرد خوبی دارید. ممکن است فقط به این معنی باشد که اهداف شما بسیار پایین است.

من همیشه این را می بینم. نماینده ای که هر سه ماه سهمیه می گیرد اما با تلاش واقعی می تواند به 150 درصد برسد. تیمی که نتایج “قابل قبول” ارائه می دهد در حالی که رقبا بی سر و صدا جلو می روند. سازمانی که وقتی تنها 35 درصد از کارکنانش به این سهمیه دست یافته اند، دستیابی به برنامه را جشن می گیرد.

چرا این نامرئی است؟ زیرا ما با اهداف اندازه گیری می کنیم، نه با پتانسیل. هیچ کس از افرادی که به شماره خود ضربه می زنند شکایت نمی کند. “موفقیت” پوششی برای حرکت فراهم می کند.

این یک مشکل واقعی برای رهبران ایجاد می کند. شما نمی توانید چیزی را که به نظر موفقیت می رسد آموزش دهید. اینکه به کسی که سهمیه می‌دهد بگوییم که باید بهتر عمل کند، پوچ است. به نظر می رسد که آنها را به خاطر انجام کارشان تنبیه می کنید.

ممکن است خود رهبران این فرصت را تشخیص ندهند، زیرا تنها چیزی که می‌بینند این است که “ما داریم اعداد را می‌سازیم!؟ آنها به ندرت فکر می‌کنند، “اما می‌توانستیم کارهای بیشتری انجام دهیم؟”

رهبران و سازمان‌ها به همین کار ادامه می‌دهند، به حرکت خود ادامه می‌دهند. و شکاف بین کارهایی که انجام می‌دهند و کارهایی که می‌توانند انجام دهند، هر ربع بیشتر می‌شود.

برای مردم، این احساس صافی است که نمی توانید نام ببرید. شما می دانید که توانایی بیشتری دارید. اما شما نتایج خود را می گیرید، حقوق خود را می گیرید، مدیر شما خوشحال به نظر می رسد. پس چرا زحمت بکشیم؟

زیرا رضایت دادن به کمتر از چیزی که تواناییش را دارید موفقیت نیست. این یک عملکرد ضعیف استتار شده است.

نقطه کور دوم: استانداردها بی سر و صدا در حال کاهش هستند

استانداردها فرو نمی ریزند می لغزند. یک پذیرش کوچک در یک زمان.

پیشنهادی که قبلاً یک روز طول می کشید، اکنون یک ساعت طول می کشد. شاید این ابزارها یا هوش مصنوعی هستند که به ما در کاهش زمان کمک می کنند. و احتمالاً خوب است. اما شما واقعاً آن را به گونه ای تنظیم نکرده اید که آن را برای مشتری متمایز کند. به نظر زیبا و تمام شده است، اما به روش قبلی متصل نمی شود.

آماده سازی که قبلاً گسترده بود اکنون کافی است. شما قبلا این کار را کرده اید. شما می دانید چه کار می کنید، به اندازه کافی انجام می دهید. و با تجربه بیشتر و اعتماد به نفس بیش از حد، آن را بال می گیرید. من قبلاً 1000 بار این کارها را انجام داده ام.

ردیابی که قبلاً مهم بود اکنون تصادفی است. شما مشغول هستید شما مشغله خود را در اولویت قرار می دهید.

ما آگاهانه استانداردهای خود را پایین نمی آوریم، اما از میانبرها و هک ها استفاده می کنیم. ما خیلی غرق شده ایم، هر چیزی که کاری را آسان تر کند معقول به نظر می رسد. کارایی. تجربه در مورد محدودیت های زمانی واقع بین باشید. ما مدام در حال تعدیل هستیم. کمی اینجا، کمی آنجا، عدم تشخیص فرسایش.

اما این ریاضی پشت آن است: کاهش روزانه 1 درصدی تا پایان سال تقریباً به صفر می رسد. همان ریاضیاتی که پیشرفت های کوچک را بسیار قدرتمند می کند، کاهش های کوچک را ویرانگر می کند.

و شما این اتفاق را نمی بینید. زیرا هر روز تقریباً مشابه روز گذشته است. تغییر آنقدر تدریجی است که نامرئی است.

سپس یک روز معامله ای را از دست می دهید که نباید از دست می دادید. مشتری به طور غیر منتظره ای را ترک می کند. یک شرکت کننده در حسابی ظاهر می شود که فکر می کردید قفل شده است.

با گذشت زمان، مشکلاتی که نامرئی بودند، ناگهان به صورت شما برخورد کردند.

اما آن روز این مشکلات پیش نیامد. آنها در طول ماه ها مصرف کوچک ایجاد می شوند. تعدیل های کوچک در انتظارات یا استانداردها که به چیزی قابل توجه اضافه می شود.

چگونه این دو دینامیک یکدیگر را تغذیه می کنند

در اینجا چیزی است که این را به ویژه خطرناک می کند، آنها یکدیگر را تقویت می کنند.

وقتی اندازه گیری در برابر پتانسیل را متوقف می کنید (نقطه کور 1)، نقطه مرجعی را که استانداردهای لغزش را نشان می دهد از دست می دهید (نقطه کور 2). اگر فقط می‌پرسید “آیا ما به نتیجه رسیدیم؟” شما هرگز متوجه نخواهید شد که تلاشی که در پشت این شماره وجود دارد بی سر و صدا کاهش یافته است.

وقتی استانداردها پایین می‌آیند (نقطه کور 2)، شما به “موفقیت” در برابر آنها ادامه می‌دهید، که این توهم را تقویت می‌کند که همه چیز خوب است (بازگشت به نقطه کور 1). شما هنوز هم سهمیه می گیرید. هنوز نتایج قابل قبولی می گیرد. هنوز به نظر می رسد یک مجری خوب است.

هر چرخه با حفظ ظاهر خاک جامد باعث فرسایش می شود.

تا زمانی که مشخص شود، شما برای مدت طولانی بیرون بوده اید.

آنچه باید به آن توجه کنیم:

اگر رهبر هستید، به این علائم توجه کنید:

• عملکرد ثابت “به اندازه کافی خوب”. افرادی که به اهدافی برخورد می کنند اما به ندرت از آنها فراتر می روند. سهمیه ها رعایت می شود اما هرگز له نمی شود.






• سطوح سود کاهشی که توضیح داده شده است. همیشه دلیلی هست رقابت تهاجمی شده است. مشتری رابطه داشت. قیمت ما اشتباه است. زمان بندی اشتباه بود هر چه شما و افرادتان بیشتر بهانه بیاورید، خطر بیشتر می شود.






• آمادگی کمتر، کنجکاوی کمتر، ابتکار عمل کمتر. حتی زمانی که نتایج پایدار هستند. ورودی ها در حال کاهش هستند حتی اگر خروجی ها هنوز به عقب نرسند. انجام خواهند داد.






• کاهش انضباط اجرایی اولویت ها به حالت واکنش-پاسخ ما منتقل می شوند. تمرکز بر فوری در مقابل تأثیرگذاری، افت را تسریع می کند.






• بهترین بازیگران ناامید می شوند. بهترین بازیگران استانداردهای بالایی دارند. وقتی آنها شروع به شکایت از فرهنگ می کنند یا به دنبال فرصت در جای دیگری می گردند، به این دلیل است که معیارها چیزی را نشان نمی دهند.






• بی میلی خودت برای اصرار اگر متوجه شدید که از گفتگو با افرادی که “حالشان خوب است” اجتناب می کنید، از خود بپرسید چرا. اجتناب از گفتگوهای دشوار

اگر مشارکت‌کننده فردی هستید، به موارد زیر توجه کنید:

• آن نارضایتی مبهم که نمی توانید نام ببرید. کار روتین به نظر می رسد. شما در حال انجام مراحل هستید، اما به طور کامل درگیر نیستید. سرتان شلوغ است اما بی حوصله.






• دانستن اینکه می توانید کارهای بیشتری انجام دهید اما احساس اجبار ندارید. تو توانایی داری شما فقط درایو ندارید. یا دلیلش






• خودتان را با سهمیه مقایسه کنید نه با توانایی هایتان. اگر تنها سوال شما این است که “آیا شماره هایم را می زنم؟” شما سوال اشتباهی میپرسید من همیشه فکر می‌کردم، «سهمیه چیزی است که در راه رسیدن به اهدافم از آن عبور می‌کنم.

چرخه را بشکنید

توصیف تغییر مورد نیاز آسان است و اجرای آن سخت است: اندازه گیری در برابر قابلیت ها، نه فقط در برابر اهداف.

برای رهبران، این به معنای گفتگوهایی است که احساس ناخوشایندی دارند. به کسی که به نتایج خود می رسد بگویید که انتظار بیشتری دارید. نه به این دلیل که شما حریص هستید، بلکه به این دلیل که می بینید آنها چه توانایی هایی دارند. رضایت دادن به چیزهای کمتر، فرصت تبدیل شدن به آنچه می توانند باشند را از آنها می گیرد.

این مکالمات شما را ملزم به بیان این است که کمال و «پتانسیل» چگونه است. این دشوار است اشاره به یک سهمیه از دست رفته بسیار ساده تر از توضیح این است که چرا سهمیه برآورده شده کافی نیست.

برای مردم، این به معنای خودارزیابی صادقانه در برابر پتانسیل است، نه در برابر یک استاندارد حداقل قابل قبول. نه “آیا به اندازه کافی درآمد دارم تا شغلم را حفظ کنم؟” اما “آیا آنچه را که توانایی دارم انجام می دهم؟”

و برای همه: تنظیم مجدد عمدی استانداردها قبل از اینکه به نقطه ای بی بازگشت برسند. ما منتظر بحران نیستیم تا مشکل را آشکار کند. این طرز فکر در مفهوم بهبود مستمر، یا هر روز 1% بهتر شدن تجسم یافته است.

مسائل عملکردی که بیشترین آسیب را می‌زند، خود آن‌ها آشکار نیستند. راستش را بخواهید، پیدا کردن و تعمیر آنها آسان است. مشکلات عملکردی که بیشترین آسیب را می‌زند، آنهایی هستند که پشت نتایج قابل قبول پنهان می‌شوند.

سوال این نیست که آیا شما در برابر اهداف فعلی خود موفق هستید یا خیر. آنچه مهم است این است که آیا این اهداف منعکس کننده توانایی شما و تیمتان هستند یا خیر.

اگر شما یک رهبر هستید که بی سر و صدا می پرسد که آیا چیزی اشتباه است، به آن غریزه اعتماد کنید. نبود مشکلات آشکار به معنای نبود مشکلات نیست.

ممکن است به سادگی به این معنی باشد که آنها هنوز آشکار نیستند.

پس گفتار: من بسیاری از نوشته هایم را به Substack خود برون سپاری می کنم. من به پست کردن در اینجا ادامه خواهم داد، اما در Substack خود به بررسی چالش های پیگیری اهداف، موفقیت و تعالی خود خواهم پرداخت. همچنین ویدیوها و ابزارهای زیادی را در این سایت ارسال خواهم کرد. به راحتی در سایت Substack من مشترک شوید تا بتوانید به همه این موارد دسترسی داشته باشید. https://substack.com/@davebrock/posts

پس گفتار: در زیر بحث ایجاد شده توسط هوش مصنوعی این مقاله است. این یکی از جذاب ترین بحث هایی است که تا به حال به آن گوش داده ام. یک اصطلاح برای من صادق است، “تکبر تجربه”. دیدگاه آنها متفاوت است، اما به یک نتیجه می رسند. لذت ببرید!